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REWE To Go

Von der Idee zur
Erfolgsstory

Das REWE To Go-Konzept entstand vor wenigen Jahren im Rahmen eines REWE Group-Management-Nachwuchsprogramms. Die Idee überzeugte und wurde 2011 pilotiert. 2016 ging REWE To Go eine Kooperation mit Aral ein.

Der Wecker klingelt. Aufstehen. Duschen. Anziehen. Und dann los zur Arbeit. Frühstück? Keine Zeit! Unterwegs einen Kaffee To Go. Und vielleicht ein Brötchen auf die Hand oder verpackt für später am Schreibtisch.

So geht es wochentags in vielen Haushalten. Vor allem die Jüngeren starten schnell in den Tag. Marktforscher haben herausgefunden, dass mehr als 40 Prozent von ihnen nicht zu Hause frühstücken. Stattdessen soll es eine schnelle, gesunde Verpflegung auf dem Weg zur Arbeit sein. Tempo, Tempo, Tempo. Die Lebensgewohnheiten haben sich verändert. Das nächste Meeting, der nächste Zug, der nächste Abholtermin bei der Kita – der Tag ist eng getaktet. Zeit ist ein knappes Gut. Trotzdem wollen viele auf eine ausgewogene und zugleich frische Ernährung nicht verzichten. Deshalb stoppen sie auf dem Weg zur Arbeit, um sich mit frischen und verzehrfertigen Lebensmitteln zu versorgen.

Schnell, frisch: REWE To Go

„Um diese Kunden anzusprechen, ist ein anderer Typus Geschäft notwendig als ein Supermarkt. Ein Format, das sich im Wettbewerb zu Fastfood-Ketten und Bäckereien bewährt“, dachte sich Philipp Pauly vor einigen Jahren. Damals war er Teilnehmer des REWE General Management Programms und hatte vor allem in den Niederlanden gesehen, wie man urbane Kunden gewinnt: mit einem Convenience-Store, der sich auf frische To Go-Produkte fokussiert. Im Sortiment frisch geschnittenes und mundgerecht abgepacktes Obst, warme Snacks, belegte Brote und Getränke zum Mitnehmen. „Ob so was auch in Deutschland funktioniert?“, das wurde Philipp Pauly zur Konzeptpräsentation gefragt. Er glaubte daran und nach etwas Überzeugungsarbeit und Beharrlichkeit bekam er grünes Licht für die Umsetzung des Konzepts. Denn: „Bei REWE haben wir die Kernkompetenzen, die dafür notwendig sind: den Einkauf, den Vertrieb und die Logistik“, erläutert Pauly.

„Neues kann nur in einer Kultur entstehen, in der Querdenken erlaubt ist.“ Philipp Pauly, Bereichsleiter REWE To Go

Kaum war die Entscheidung gefallen, ging es los. Zunächst als Test mit einer Filiale in der Kölner Hohe Straße, einer der meistfrequentierten Einkaufsmeilen in Deutschland – und deshalb ein idealer Standort. Bald folgten weitere Pilot-Märkte in Düsseldorf und am Kölner Hauptbahnhof. „Das zu wagen, war mutig. Aber Neues kann nur in einer Kultur entstehen, in der Querdenken erlaubt ist“, betont Pauly, heute Bereichsleiter REWE To Go. Die weitere Entwicklung seiner Idee hat er zunächst nicht weiter vorantreiben können; er wechselte ins Ausland, u.a. nach Russland, als Geschäftsführer von BILLA.

Zu 100 Prozent REWE To Go denken

Den weiteren Aufbau des Vertriebsnetzes übernahm jemand, der – wenn es um den Lebensmittelhandel geht – gar nicht anders kann als querzudenken. Weil er aus einer anderen Branche kommt. Udo Klinkhammer hat in der Systemgastronomie gelernt, wie das Geschäft mit dem Unterwegsverzehr funktioniert. Wie man Angebote kreiert, die Kunden unterwegs ansprechen und ihre Bedürfnisse erfüllen. „Manchmal ist es gut, wenn man von außen kommt und die internen Prozesse zunächst nicht kennt“, sagt Klinkhammer, Vertriebsleiter bei REWE To Go. Seine Aufgabe: Paulys Idee weiterzuentwickeln, das Format voranzutreiben. Die größte Hürde dabei? „Das To Go-Konzept von der Supermarkt-Denke loszulösen“, sagt Klinkhammer. Denn REWE To Go sei nun einmal kein kleiner Supermarkt, sondern ein Convenience-Store, und der funktioniere nach anderen Regeln. „Wir haben eine eigene Identität und ein Team, das zu 100 Prozent REWE To Go denkt. Anders würde es nicht funktionieren.“ Natürlich gab es Rückschläge, Enttäuschungen. Wie immer, wenn etwas Neues entwickelt wird. „Trotzdem haben wir immer an den Erfolg geglaubt“, betont Klinkhammer.

„Manchmal ist es gut, wenn man von außen kommt und die internen Prozesse zunächst nicht kennt.“ Udo Klinkhammer, Vertriebsleiter bei REWE To Go

Ortstermin im Hauptbahnhof Köln. Mehr als 280.000 Reisende und Besucher tummeln sich hier Tag für Tag. Alle müssen schnell irgendwohin. Mittendrin: REWE To Go. 220 Quadratmeter groß, Verkaufsregale, Salatbar, Obstkörbe, eine „heiße Theke“, mehr als 5.000 Kunden täglich. Die Schlagzahl ist enorm. Die Flächenproduktivität ungleich höher als in einem klassischen Supermarkt. Allein 1.800 Portionen Salat gehen jede Woche über die Theke. Eine Herausforderung für das Verkaufspersonal. Jeder muss alles können, jeder muss Schicht arbeiten, denn der Markt ist an sieben Tagen in der Woche rund um die Uhr geöffnet. Ständig muss irgendwo Ware nachgefüllt und ergänzt werden. „Die Regalpflege machen wir selbst. So wissen wir sehr schnell, was geht und was nicht, und können direkt reagieren“, erläutert Klinkhammer. Die Konkurrenz ist groß. Wem das Angebot bei REWE To Go nicht gefällt, der stillt Hunger und Durst ein paar Meter weiter, beim Bäcker oder bei einem der vielen Fastfood-Anbieter.

Fußgängerzonen, Bahnhöfe – überall dort, wo viele Menschen unterwegs sind, kann ein REWE To Go-Markt funktionieren. Warum nicht auch an Tankstellen? Diese Idee kam den Konzeptentwicklern schon sehr früh. Wenn wir das tatsächlich machen, so dachten Pauly und Klinkhammer, dann am liebsten mit Aral, dem Marktführer im Tankstellengeschäft: Der Zeitpunkt war günstig: „Unsere klassischen Aral-Stores haben ihr Potenzial und die Entwicklungsmöglichkeiten für die Zukunft weitgehend ausgeschöpft. Gleichzeitig ändern sich die Bedürfnisse der Kunden gerade erheblich. Deshalb ist es richtig, jetzt mit REWE To Go ein zukunftsweisendes Konzept an unseren Tankstellen einzuführen“, erläutert Rainer Kraus, Leiter Transformation Convenience-Geschäft bei BP/Aral.

So wurde zunächst wieder getestet. In einem Pilotprojekt an zehn Tankstellen schauten sich beide Partner sehr genau an, wie die Kunden auf das neue Convenience-Angebot mit frischen Lebensmitteln für zu Hause und unterwegs reagierten. Und siehe da: Die Kundenstrukturen an den Tankstellen verschoben sich. Plötzlich kamen öfter junge Leute in die Shops – nicht zum Tanken, sondern um Smoothies, Salat oder geschnittenes Obst zu kaufen. Und viele, die eigentlich nur an die Zapfsäule fahren wollten, kauften nach dem Tanken auch noch etwas für das Abendessen oder ein frisch zubereitetes Sandwich, Obst oder ein Getränk für unterwegs ein.

„Da war schnell klar: Diese Partnerschaft wird eine Erfolgsgeschichte“, sagt Klinkhammer. Kraus freut sich: „Mit REWE haben wir einen starken Partner mit einer starken Marke und einer hohen Glaubwürdigkeit und Kompetenz für Lebensmittel an unserer Seite.“

Im Februar 2016 fiel die Entscheidung: Aral plant in den nächsten Jahren bis zu 1.000 der rund 1.200 gesellschaftseigenen Tankstellen auf das REWE To Go-Shopkonzept umzustellen. Das ist das weltweit größte organische Tankstellen-Investitionsprojekt in der Geschichte von BP und Aral. Auf Knopfdruck geht das nicht. Schließlich ist es nicht damit getan, nur ein paar Ladenmöbel auszutauschen. „Trotzdem schaffen wir es, in den Umbauphasen jede Woche bis zu sechs Shops zu eröffnen – insgesamt sind 170 Shops für das gesamte Jahr 2017 geplant“, betont  Klinkhammer. 

Von den Erfahrungen der To Go-Tochter profitieren auch Vollsortiment und Discount. Pauly: „Wir wollen die Speerspitze für die Entwicklung des Convenience-Bereichs innerhalb der REWE Group sein.“ Dafür sei es wichtig, dass der Pioniergeist nie erlahme. „Wir stellen uns permanent infrage. Diese Freiheiten hat REWE To Go.“ „Gleichzeitig haben wir die starke Mutter REWE als Basis“, ergänzt Klinkhammer.

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Pionierprojekte

Hühnereier für mehr Tierwohl

Die REWE Group engagiert sich bei verschiedenen Projekten in Deutschland und Österreich für mehr Tierwohl in der Geflügelhaltung. Die Schnäbel von Legehennen werden nicht gekürzt und die männlichen Küken werden aufgezogen.

Sie sind meist weiß oder braun. Es gibt sie in den Gewichtsklassen S, M, L und sogar XL: Hühnereier. Sie unterscheiden sich auf den ersten Blick wenig voneinander. Zumindest äußerlich. Und sonst? Bei dieser Frage holt Jennifer Lichter zunächst einmal tief Luft. So, als müsse sie kurz überlegen, mit welchem Punkt sie ihre Aufzählung beginnen soll. Dann erzählt sie zunächst einmal, wie es zugeht in den meisten deutschen Hühnerställen. Dass die männlichen Küken gleich nach dem Schlüpfen aussortiert und getötet werden, nur weil sie keine Eier legen und zu langsam Fleisch ansetzen. Mehr als 45 Millionen männliche Küken erleiden nach Angaben von Tierschutzorganisationen jedes Jahr dieses Schicksal. Legehennen werden bereits in den ersten Lebenstagen die Schnäbel gekürzt. Das ist äußerst schmerzhaft. Aber wer weiß das schon als Eierkäufer?

Jennifer Lichter, Referentin im Bereich Nachhaltigkeit Ware Food der REWE Group, hat schon viele Hühnerfarmen besucht. Bereits in ihrer Masterarbeit hat sie sich mit dem Kreislauf von Aufzucht und Verwertung beschäftigt. Und seit ein paar Jahren sucht sie intensiv nach Lösungen, wie es zu schaffen ist, dass Gockel nicht gleich nach der Geburt getötet werden, sondern in eigenen Ställen aufwachsen.

„Wer sich nicht auf Neuland wagt, wird auf Dauer keinen Erfolg haben.“Andreas Steidl, Leiter des Qualitätsmanagements von Ja! Natürlich

Auch Andreas Steidl, Geschäftsführer von Ja! Natürlich in Österreich, liegt das Thema Tierwohl in der Geflügelzucht am Herzen. Er hatte bereits 2004 erste Versuche initiiert, Gockel-Küken in Bio-Ställen aufzuziehen. In kleinem Maßstab mit zunächst 150 Tieren der gängigen Legehennenrassen – und war gescheitert. „Mit diesem Projekt waren wir zu früh. Die Zeit war noch nicht reif“, meint er. 2011 dann der nächste Anlauf mit dem Projekt „Moosdorfer Haushuhn und Gockelhahn“. Zunächst führte Steidl vergleichende Tests in Versuchsstallungen, dann auf Bio-Höfen durch. Zwei Jahre später wurden erstmals Junghähne in mobilen Unterschlüpfen im niederösterreichischen Energiewald aufgezogen. Mit Erfolg. Als Pionier, so sagt Steidl, könne man nirgendwo abschauen. „Wir mussten viel probieren und testen.“

Seit 2016 übernehmen eigene Bio-Gockelbauern männliche Küken aus der Brüterei und ziehen sie auf – nach dem Vorbild von Ja! Natürlich. Aus der Pionier-Idee wurde eine viel beachtete österreichische Branchenlösung für den Biosektor. Trotz höherer Preise sind die Bio-Eier bei den Kunden sehr begehrt. Also: Ziel erreicht? „Ganz und gar nicht“, betont Andreas Steidl, der Initiator vom „Moosdorfer Haushuhn und Gockelhahn“ in Österreich. „Je mehr man bei der Aufzucht von Geflügel in die Tiefe geht, umso mehr Verbesserungspotenzial erkennt man.“

Gute Voraussetzungen für Pioniere, die den Mut haben, Herausforderungen anzunehmen. Steidl weiß aber auch um das Risiko des Scheiterns: „Das gehört dazu. Aber wer sich nicht auf Neuland wagt, wird auf Dauer keinen Erfolg haben.“

Die Projekte „Spitz & Bube“ und „HERZ BUBE“

Jennifer Lichter hat das Projekt in Österreich aufmerksam verfolgt. Sie hat überlegt, wie die Erfahrungen der Kollegen für ein ähnliches Projekt in Deutschland zu nutzen sind. Der schwierigste Punkt dabei: der andere Maßstab. „Moosdorfer“-Eier aus Österreich sind Bio-Produkte. Die Stückzahlen sind vergleichsweise klein. Dagegen wünschte sich REWE für Deutschland eine Lösung, die in der konventionellen Landwirtschaft funktioniert. Gleichwohl haben Lichter und ihre Mitstreiter bei „Moosdorfer Haushuhn und Gockelhahn“ eine wichtige Anleihe nehmen können: die Tierrasse. „Sandy“, das für Österreich gezüchtete Huhn, hat ein ruhigeres Wesen als die bisher in der deutschen konventionellen Haltung bekannten Tierrassen. Deshalb eignet es sich besonders gut für eine Aufzucht mit ungekürztem Schnabel. Es gerät nicht so schnell in Stress und attackiert dann viel seltener seine Mitbewohnerinnen.

Aber welcher Züchter in Deutschland stallt eine Rasse ein, mit der er keine Erfahrung besitzt? Von der er nicht weiß, wie viele Eier die Tiere legen und wie sie sich in der Herde verhalten? Deren Eier nicht weiß oder braun sind, wie sie die deutschen Verbraucher kennen, sondern sandfarben? „Wir haben gemeinsam mit unserem Lieferanten viel Überzeugungsarbeit leisten müssen, bis wir einen Landwirt gefunden haben“, sagt Lichter. Im Herbst 2015 war es so weit: Auf einem Hof in Niedersachsen wurden zunächst 20.000 Legehennen eingestallt und aufgezogen, wissenschaftlich begleitet von der Hochschule Osnabrück. Viel Zeit, um zu testen und um sich immer wieder abzusichern, war nicht. „Wenn man Neuland betritt, muss man bisweilen hemdsärmelig entscheiden, aber immer alle Beteiligten mit ins Boot nehmen“, meint Lichter.

„Wenn man Neuland betritt, muss man bisweilen hemdsärmelig entscheiden, aber immer alle Beteiligten mit ins Boot nehmen.“Jennifer Lichter, Referentin im Bereich Nachhaltigkeit Ware Food der REWE Group

REWE nennt sein Projekt „Spitz & Bube“. Das bringt auf den Punkt, worum es geht. Zum einen werden die Schnäbel der Legehennen in ihrer natürlichen Form belassen („Spitz“). Zum anderen werden die Tiere intensiv betreut, erhalten Beschäftigungsmaterial wie Strohballen sowie gentechnikfreies Futter. Ihre männlichen Artgenossen („Bube“) werden bis zur Schlachtreife aufgezogen.

Nach Ostern 2016 wurden die ersten „Spitz & Bube“-Eier verkauft. Zunächst als Pilotprojekt in etwa 600 Märkten in Nordrhein-Westfalen, im Norden von Rheinland-Pfalz sowie in einigen Märkten der REWE Region Ost. „Wir wollten zunächst einmal testen, wie die Kunden auf ein solches Angebot reagieren“, sagt Lichter. Der Anfang war zäh. Wie so oft, wenn sich etwas Neues etablieren muss. Die Kunden wussten nicht, was sie von „Spitz & Bube“ halten sollten. Geduld war gefragt. REWE verstärkte die Kommunikation, klärte auf, was die sandfarbenen, etwas teureren Eier so besonders macht. Plötzlich zog die Nachfrage an. Und das mitunter so stark, dass einige Märkte im Handumdrehen ausverkauft waren. Damit war klar: Der Test ist erfolgreich! So folgte konsequenterweise der nächste Schritt: Bis Ende 2017 werden Eier aus diesem Projekt in bundesweit allen REWE-Märkten erhältlich sein.

Was „Spitz & Bube“ für REWE ist, ist „HERZ BUBE“ für PENNY. Unter dieser Marke setzt PENNY seit Februar 2017 bundesweit als erster Discounter in Deutschland ebenfalls ein Zeichen für mehr Tierwohl: Die Schnäbel der Legehennen werden nicht gekürzt, und die männlichen Küken werden bis zur Schlachtreife aufgezogen. Unterschiede gibt es aber zwischen den beiden Projekten. Die „HERZ BUBE“-Eier stammen von Hühnern der Rasse „Lohmann Brown“, die in Bodenhaltung leben.

REWE und PENNY werden ab September 2017 bei ihren konventionellen Eigenmarken ausschließlich Frischeier von Hennen, bei denen auf das schmerzhafte Schnabelkürzen verzichtet wurde, verkaufen. „So verstehen wir Nachhaltigkeit: Von der Idee über ein partnerschaftliches Projekt bis zur finalen Umsetzung als Vorreiter und hin zum Branchenstandard“, betont Lichter.

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Alain Caparros

Neugier. Mut. Erfolg.

Ohne Neugier gibt es keine neuen Ideen. Ohne Mut zur Umsetzung von Neuem, ohne Testkultur und ohne das Bewusstsein, dass dabei Fehler gemacht werden und vieles ganz einfach scheitern kann, kann es keinen Erfolg geben.

Theodore Levitt, der frühere Harvard-Professor und Wortschöpfer des Begriffs Globalisierung, hat einmal gesagt: „Kreativität bedeutet, Dinge neu zu denken. Innovation heißt, neue Dinge zu machen.“ Wir in der REWE Group haben in den vergangenen zehn Jahren gelernt, kreativ zu sein – eine Eigenschaft, die dem klassischen Lebensmittelhändler nicht unbedingt in die Wiege gelegt wird. Wir waren neugierig und hatten Lust auf Neues. Das war spannend und hat viele interessante Ideen zutage gefördert.

Allerdings: Mut braucht man dazu nicht. Mut braucht man, um neue Ideen auch tatsächlich zu testen und in der Praxis anzuwenden, auch gegen traditionelle Beharrungskräfte und manchmal offenen Widerstand im Unternehmen. Aber ohne Mut zu Neuem ist die tollste Kreativität völlig wirkungslos. „Innovation heißt, Dinge neu zu machen“, also tatsächlich nicht nur zu erdenken, sondern umzusetzen. Und das ist in großen Organisationen wie der REWE Group oftmals beschwerlich und kräftezehrend.

Eine Anweisung des Vorstands bewirkt noch rein gar nichts. Nur die Begeisterung, das Engagement und die Tatkraft von Hunderttausenden in unseren Zentralen, Lägern, Märkten und Reisebüros machen aus einer Idee eine neue Wirklichkeit. Nur durch „neue Dinge machen“ beweist sich die Lebens- und Überlebensfähigkeit einer kreativen Idee. Oder wie man auf Englisch sagt: “The proof of the pudding is in the eating.”

Gute Vorstände wissen: Manchmal scheint es, als würde man einen Eimer Wasser am oberen Ende der Treppe ausschütten und ganz unten, auf der letzten Stufe, kommen nur noch ein paar Tropfen an, die höchstens noch ein kleines Schnapsglas füllen. Dann hat eine neue Idee ihre Kraft und Dynamik verloren. Deshalb müssen immer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen begeistert und überzeugt werden. Jeden Tag aufs Neue.

„Die REWE Group-Unternehmenskultur, die im Dreiklang von „Neugier – Mut – Erfolg“ zum Ausdruck kommt, gilt es zu fördern und auszubauen.“Alain Caparros, Vorstandsvorsitzender REWE Group

Die REWE Group hat in den vergangenen Jahren eine große Innovationsleistung erbracht. Die Bandbreite ist enorm: Spätöffnung von Märkten, Bargeldauszahlung an Kassen, neue Gastronomie-Konzepte, Nachhaltigkeitsengagement für ökologisch und sozial verantwortlichen Konsum, Premium-Eigenmarken, Convenience-Konzepte wie REWE To Go, Online-Geschäft mit Lebensmitteln, eine neue Generation von Reisebüros mit virtueller Erlebniswelt – in all diesen Bereichen waren wir manchmal Vorreiter, manchmal sogar Trendsetter. Die Menschen in der REWE Group sind zu Recht stolz darauf, dass unser Unternehmen als Innovationsführer in Deutschland und Europa wahrgenommen wird.

Mir persönlich war noch wichtiger als jeder Einzelne dieser Innovations-Erfolge, dass wir in den vergangenen zehn Jahren in der REWE Group einen neuen Spirit geschaffen haben: Testkultur und Fehlertoleranz sind die beiden zentralen Dimensionen dieser neuen Kultur. Sie sind essenziell. Wir können dauerhaft nur stark sein, wenn wir den Dreiklang von Neugier, Mut und Erfolg nicht auseinanderdividieren. Ohne Neugier gibt es keine neuen Ideen. Ohne Mut zur Umsetzung von Neuem, ohne Testkultur und ohne das Bewusstsein, dass dabei Fehler gemacht werden und vieles ganz einfach scheitern kann, kann es keinen Erfolg geben.

Diese Unternehmenskultur, die im Dreiklang von „Neugier – Mut – Erfolg“ zum Ausdruck kommt, gilt es zu fördern und auszubauen. Dann wird die REWE Group, die heute im 90. Jahr nach ihrer Gründung zu den führenden Handels- und Touristikunternehmen auf dem europäischen Kontinent zählt, auch in den kommenden Jahrzehnten auf Erfolgskurs bleiben, gleichviel welche Herausforderungen und Veränderungen das Zeitalter der Digitalisierung aller Lebensbereiche uns noch beschert.

Ich wünsche Ihnen eine abwechslungsreiche und interessante Lektüre unseres digitalen Geschäftsberichts 2016.

Ihr
Alain Caparros

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BILLA ohne Grenzen

Barrierefrei
einkaufen

Für Menschen mit Behinderungen stellt Einkaufen häufig eine Herausforderung dar. BILLA hat in einer Filiale in Wien zahlreiche Maßnahmen umgesetzt, die ein weitgehend barrierefreies Einkaufen ermöglichen.
Lösungen, die sich bewähren, werden auch in anderen Filialen umgesetzt.

Wer selbst keine Behinderung hat, ahnt häufig nicht, welche Barrieren Menschen im Alltag erleben, wenn etwa ihre Mobilität eingeschränkt ist, sie eine Sehbehinderung haben oder weniger hören. So wie Elena L. beim Einkauf von Lebensmitteln. Die Wiener Studentin trägt Hörgeräte, die ihre Hörbehinderung ausgleichen, so gut es geht. Um Hilfe bitten möchte sie nicht, vielmehr will sie möglichst viel selbstständig erledigen. In ihrem Alltag versteht sie ihre Mitmenschen am besten, wenn sie das Gesprochene zusätzlich von den Lippen abliest. Das erfordert hohe Konzentration bei ihr und ein wenig Geduld beim Gesprächspartner. Vor allem muss Elena L. gut erkennen können, wie sich der Mund ihres Gegenübers beim Sprechen formt. Wenn aber beispielsweise die Supermarkt-Mitarbeiterin, tief über die Ware gebückt, fragt, ob sie noch weitere Wünsche habe, versteht die Studentin das nicht gut. „Um solche Situationen zu vermeiden, kaufe ich meist nur abgepackte Ware“, sagt sie. An der Feinkost-Bedientheke offen zu sagen, dass sie eine Hörbehinderung hat, möchte sie nicht: „Das wäre mir unangenehm.“

BILLA ermöglicht Menschen mit Seh- und Hörbehinderung oder eingeschränkter Mobilität ein Stück mehr Selbstständigkeit beim Einkauf. Im Frühjahr 2016 eröffnete Österreichs größter Lebensmittelhändler im Wiener Stadtteil Simmering „BILLA ohne Grenzen“ – ein Supermarkt, in dem erstmals eine Vielzahl von Maßnahmen der Barrierefreiheit für Menschen mit Behinderung und für ältere Menschen erprobt werden. „Wir haben ganz bewusst keine einmalige Muster-Filiale gebaut, sondern einen Prototyp, in dem wir Erfahrungen sammeln wollen. Maßnahmen, die sich bewähren, werden wir österreichweit auch in anderen Märkten umsetzen. So konsequent hat das noch niemand gemacht“, erläutert Vertriebsdirektorin Gabriela Jansa.

„Wir haben ganz bewusst keine einmalige Muster-Filiale gebaut, sondern einen Prototyp, in dem wir Erfahrungen sammeln wollen.“ Gabriela Jansa, BILLA-Vertriebsdirektorin

Die bauliche Barrierefreiheit im Eingangsbereich ist bei BILLA schon lange Standard. Neu errichtete Filialen sind seit 2008 immer baulich barrierefrei. Alle übrigen Standorte wurden überprüft und entsprechend den jeweiligen Gegebenheiten in enger Abstimmung mit Behörden und Betroffenen umgebaut. „Seit 2014 arbeiten wir an Lösungen, die weit über die bauliche Barrierefreiheit hinausgehen. Unser Ziel ist es, ein umfassend barrierefreies Einkaufen für alle unsere Kunden zu schaffen“, betont Peter Breuss, Technischer Direktor bei REWE International. „In vielen Gesprächen mit Behindertenorganisationen und Ladenbauern sowie in intensiven Tests mit Betroffenen haben wir herausgefunden, welche Lösungen Menschen mit Behinderung den Besuch im Markt erleichtern. Das Ergebnis ist die Prototyp-Filiale im Südosten von Wien“, berichtet Caroline Wallner-Mikl, Disability Managerin der REWE International AG. Auch seitens der Politik gibt es Beifall zu diesem BILLA-Projekt: „Positiv ist, dass BILLA hier einen sehr breiten Ansatz verfolgt. Denn beim Thema Barrierefreiheit denken viele nur an den Eingangsbereich und vergessen das Innere des Geschäfts“, so der ehemalige österreichische Anwalt für Gleichbehandlungsfragen für Menschen mit Behinderung, Erwin Buchinger.

Barrierefreiheit beginnt im Eingangsbereich – und bedeutet nicht nur, dass es keine Stufen gibt. Denn BILLA-Kunden wie Sami D. beispielsweise haben beim Betreten eines Geschäfts ganz andere Herausforderungen zu überwinden als eine kleine Treppe. Der junge Mann ist blind. „Ich sehe nahezu nichts“, sagt er. Mit Langstock und Assistenzhund bewegt sich Sami D. auf der Straße sicher, aber in einem Supermarkt fällt ihm die Orientierung schwer. BILLA hat bereits im Außenbereich seiner Prototyp-Filialen eine taktile Leitlinie auf dem Boden angebracht – das sind in mehreren Reihen liegende Noppen- und Rippenbänder. Mit einem Langstock ertasten seheingeschränkte Kunden so den Weg zu einer Informationstafel im Ladeninneren. Dort verschafft ein tastbarer Plan der Filiale mit Beschriftung in Pyramiden- und Brailleschrift nicht nur stark seheingeschränkten Kunden einen guten Überblick, wo sie was im Geschäft finden.

Die Finger von Sami D. wandern über die Zeichen auf der Tafel, dann sagt er: „Das ist eine gute Hilfe. Jetzt weiß ich, wie der Markt aufgebaut ist und kann mit dem Einkauf beginnen.“ Der blinde Mann könnte auch einen an der Informationstafel installierten Klingelknopf drücken. Dann käme ein BILLA-Mitarbeiter und würde ihm bei der Auswahl der Waren helfen.

Oft sind es Kleinigkeiten, die den Einkauf für Menschen mit Behinderungen erschweren. Flaschenrückgabeautomaten, deren Einwurfschacht zu hoch ist, sodass Rollstuhlfahrer ihn nicht füllen können – bei BILLA ist dieser abgesenkt. Gebäckspender, die mit zwei Händen bedient werden müssen, weil ihre Klappen so schnell zuschlagen, dass man sich anderenfalls die Finger quetschen würde – bei BILLA schließen sie im Zeitlupentempo. Displays an Waagen und Kassenterminals, die kaum lesbar sind – bei BILLA wurden die farbliche Darstellung und die Zahlengröße so angepasst, dass Buchstaben und Zahlen für den Großteil der Kunden und speziell für seheingeschränkte Kunden deutlich besser lesbar sind: Weiß auf schwarzem Hintergrund statt Gelb auf Rot. Oder es stehen in Supermärkten Obstwaagen, die Kunden wie Barbara D. nicht nutzen können, weil ihre Hände nicht an die Bedientasten reichen. Die Wienerin benutzt einen Rollstuhl. „Manchmal kann ich vielleicht gerade noch die Tasten bedienen, aber nicht den ausgedruckten Papierstreifen erreichen“, berichtet sie. Bei BILLA sind die Obstwaagen so konstruiert, dass sie mit einem Rollstuhl unterfahren werden können. Auch an der Kasse ist es für Barbara D. leichter. Sie kann die bezahlten Waren direkt in den Einkaufswagen schieben, weil es an der Stirnseite der Kasse eine niedrigere Bande gibt.

Selbst für Elena L., die Studentin mit Hörbehinderung, gibt es eine Lösung, die ihr nun das Bezahlen an der Kasse und die Bestellung an der Feinkost-Bedienabteilung erleichtert: Durch ein an der Kasse bzw. Theke installiertes Mikrofon wird die Stimme der Servicekraft durch induktive Verstärkung in das Hörgerät übertragen und Nebengeräusche reduziert. „Jetzt habe ich eine gute Chance zu verstehen, was die Mitarbeiterin zu mir sagt, und ich kann mich auch beraten lassen“, meint die junge Frau.

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DER Touristik Group

Nah am
Kunden

Auf nach Vietnam! Von der Buchung bis zur Vor-Ort-Betreuung im Land steht die DER Touristik Group an der Seite des Kunden.

Berlin, Friedrichstraße 69. Von hier sind es nur ein paar Schritte, wenige Klicks und einige Kopfbewegungen zu einer Tour durch Hanoi, der quirligen Hauptstadt Vietnams. Klingt verrückt? Ist es aber nicht.

Der Trip beginnt mit dem Gang zum DER Concept Store von DER Touristik im Einkaufszentrum The Q in Berlin Mitte. Das im Frühjahr 2016 eröffnete Reisebüro ist das Experimentierfeld der Reisesparte der REWE Group für die Zukunft des Reisevertriebs. Die heißt nicht online oder offline, sondern Omnichannel. Deshalb ist im Concept Store, den DER Touristik entwickelt hat, vieles anders als in einem herkömmlichen Reisebüro. Gut zu erkennen ist das schon von außen. Beim Vorbeigehen gibt es Bewegung im Schaufenster: Eine lebensgroße, virtuelle Dame grüßt freundlich und erklärt, wie sich durch einfache Gesten Reiseinspirationen steuern lassen. Einfach die Hand heben und schon startet ein Video, das den Betrachter gefühlt an Deck eines Kreuzfahrtschiffs versetzt. Auf dem Boden weist eine leuchtende Unterwasserwelt den Weg zum Eingang, und beim Betreten des Concept Stores poppen animierte Muscheln unter den Füßen des Besuchers auf. Ein Schritt nach links zu einer überdimensionalen Videowand – und schon löst sich das Bild langsam in Mosaiksteinchen auf und gibt ein neues Motiv frei. 

„Eine Reise ist ein hoch emotionales Produkt. Hier im Concept Store wollen wir mit moderner Bildtechnik Fernweh wecken und Reiseziele im Voraus erlebbar machen“, erläutert Andreas Heimann, DER Reisebüro-Geschäftsführer. Ein Wagnis, denn zu viel Technik oder die falsche Technik könnten bei Besuchern genau das Gegenteil bewirken: Langeweile, Abschalten, Weitergehen. Aber das, so sagt Heimann, sei gerade die Herausforderung bei der Konzeption des Pilot-Stores gewesen: eine digitale Bühne zu schaffen, die neugierig macht und inspiriert. Und nicht ein herkömmliches Reisebüro mit Technik aufzurüsten, die vielleicht Prozesse effizienter macht, dabei aber die für den Reisevertrieb so wichtigen Emotionen verschwinden lässt.

Tatsächlich ist es nun nicht mehr weit bis Hanoi. Andere Besucher des DER Concept Stores, die noch nicht so genau wissen, wo es hingehen soll, lassen sich zunächst von einer Reiseexpertin auf die sogenannte Inspirationsinsel am Ende des Reisebüros geleiten: Auf einem Sofa sitzend startet die Fahrt, die Bühne dreht sich und schon ist der Besucher in einer einzigartigen Urlaubswelt. Die DER-Mitarbeiterin wählt passend zu den Reisewünschen Bilder, Informationen und Kurzfilme aus, die dann auf einem riesigen gewölbten Fernseher abgespielt werden. Gedimmtes Licht und einfühlsame Musik sorgen im eigenen kleinen Kino für Urlaubsstimmung.

„Eine Reise ist ein hoch emotionales Produkt. Hier im Concept Store wollen wir mit moderner Bildtechnik Fernweh wecken und Reiseziele im Voraus erlebbar machen.“ Andreas Heimann, DER Reisebüro-Geschäftsführer

Mit den hier gesammelten Eindrücken geht es dann zum Beratungstisch. Hier ruft die Reiseexpertin Informationen auf ihren Bildschirm, die gleichzeitig gut sichtbar für den Kunden auf den Tisch projiziert werden. Zum Beispiel der Stadtplan von Hanoi. Wie weit ist das gewünschte Hotel vom Flughafen entfernt? Wo sind die wichtigsten Sehenswürdigkeiten? Solche Fragen sind schnell geklärt. Dann endlich ist es vorbei mit dem bloßen Betrachten. Jetzt geht es darum, mit möglichst vielen Sinnen in die Urlaubswelt einzutauchen. Das Zauberwort heißt: Virtual-Reality-Technik. Mit 3-D-Brillen, die durch Kopfbewegungen gesteuert werden, können sich Urlauber auf einen gefühlten 360-Grad-Rundgang durch Hotels, Kreuzfahrtschiffe und Urlaubsziele begeben – zum Beispiel nach Vietnam.

Das Land am Mekong entwickelt sich immer mehr zu einem beliebten Reiseziel für Europäer. Dafür nennt Erkan Tuncaakar, General Manager Vietnam der DER Touristik Group-eigenen Zielgebietsagentur Go Vacation, vor allem zwei Gründe: Vietnam sei noch ursprünglicher als viele seiner südostasiatischen Nachbarländer und es erfülle die unterschiedlichsten Urlaubswünsche. Strandurlauber seien begeistert von traumhaften Badebuchten, Rundreisende faszinierten die vielen aufregenden Städte. „Vietnam ist das kommende Reiseland in Asien“, prognostiziert Tuncaakar. Im vergangenen Jahr flogen bereits etwa 15.000 Gäste mit Veranstaltern der DER Touristik Group dorthin.

„Die Mitarbeiter im Reiseland sehen den Urlaubsort durch die Brille des Kunden und können so am besten auf deren Wünsche eingehen.“ Christoph Müller, Managing Director Go Vacation

„Wir wollen da sein, wo unsere Kunden Urlaub machen. Deshalb haben wir im Herbst 2016 unter dem Dach von Go Vacation Thailand eine eigene Agentur in Vietnam gegründet“, sagt Christoph Müller, Managing Director Go Vacation.

Vor Ort für die Gäste da

Die Kollegen vor Ort sind gleichsam der verlängerte Arm der Reiseveranstalter: Sie organisieren den Transfer vom und zum Flughafen, tüfteln spannende Ausflugsprogramme aus, stellen abwechslungsreiche Rundreisen zusammen und stehen den Reisenden bei Fragen und Problemen jederzeit zur Seite. Wer schon einmal im Ausland Pass oder Bargeld verloren hat oder einen Unfall hatte, weiß, welche Entlastung es ist, jemanden an seiner Seite zu haben, der sich fachkundig um alles Nötige kümmert. „Die Mitarbeiter im Reiseland sehen den Urlaubsort durch die Brille des Kunden und können so am besten auf deren Wünsche eingehen“, meint Müller. Aber der Job der Agenturmitarbeiter geht weit über die Gästebetreuung hinaus. Sie unterstützen die Veranstalter beim Einkauf von Hotelkontingenten im Zielgebiet, handeln Konditionen aus oder übernehmen Nachverhandlungen vor Ort.

Die DER Touristik Group hat ihr Agenturnetzwerk in den vergangenen Jahren weltweit deutlich verdichtet. Ende 2016 umfasste es 51 Büros, verteilt auf 19 Länder. Dort kümmern sich 1.500 Mitarbeiter um das Wohl der Gäste. Diese gute Infrastruktur ist auch für internationale Drittkunden interessant. So bedienen die Zielgebietsagenturen auch andere, kleinere Veranstalter, für die sich der Aufbau eines eigenen Netzwerkes nicht lohnt. Umgekehrt arbeitet die DER Touristik Group bei kleineren Destinationen, in denen ein eigenes Büro nicht ausgelastet wäre, mit Partneragenturen zusammen. So haben die Urlauber in allen angebotenen 179 Reiseländern Ansprechpartner vor Ort.

Das ist für viele Kunden beruhigend zu wissen. Vor allem wenn sie ein Ziel ansteuern, das sie noch nicht kennen – wie vielleicht Vietnam. Denn so spannend die Reise mit der Virtual-Reality-Brille ins quirlige Hanoi oder durch die Karstfeldformationen der Halong Bucht ist – dorthin zu reisen und alles leibhaftig erleben, ist doch die bessere Alternative.

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Naturgut Bio-Helden

Obst und Gemüse
mit Charakter

Krumm gewachsen, etwas zu klein oder mit Makel in der Schale. PENNY gibt auch optisch nicht perfektem Obst und Gemüse eine Chance. Hauptsache ökologisch angebaut und lecker. Die Naturgut Bio-Helden gibt es seit 2016 in jedem PENNY Markt zu kaufen.

Am Obst- und Gemüseregal geht es häufig ein bisschen zu wie auf dem Laufsteg: Aufmerksamkeit erhaschen vor allem die Schönen, Großgewachsenen, Makellosen. Deren Haut glatt ist und die auch sonst dem üblichen Ideal entsprechen.

„Dagegen muss sich doch etwas machen lassen“, dachten sich Mitarbeiter von PENNY. Ihre Marschroute: Auch Obst und Gemüse mit Charakter haben eine Chance verdient! Zum Beispiel Zitronen mit kleinen Schalenfehlern, krumm gewachsene Karotten oder Kartoffeln, die nicht perfekt oval sind. Denn die schmecken keinesfalls schlechter oder sind weniger haltbar als ihre makellosen, uniformen Artgenossen. Sie sehen nur anders aus.

„Für unsere Erzeuger der ökologischen Landwirtschaft ist das ein Problem“, erläutert Katja Becker, Beauftragte Qualitätsmanagement bei PENNY. Bio-Bauern verzichten auf chemisch-synthetischen Pflanzenschutz und leicht lösliche Düngemittel – und ernten deshalb vermehrt kleinere und größere Kaliber oder Früchte mit Schalenfehlern. Über den Lebensmitteleinzelhandel können sie diesen Teil der Ernte nicht absetzen. Also vermarkten sie die Ware zu vergleichsweise niedrigen Preisen an die Industrie. Oder sie vernichten die Erzeugnisse.

Die Idee von PENNY: Wir erweitern die Toleranzen für Bio-Obst und -Gemüse und geben den Bio-Bauern damit die Chance, einen größeren Teil der Ernte über den Handel abzusetzen. So leisten wir einen wichtigen Beitrag zur Vermeidung von Lebensmittelverschwendung.

PENNY packt Bio-Obst und -Gemüse mit kleinen Schönheitsfehlern nicht etwa gesondert, sondern es ist normaler Bestandteil des Bio-Sortiments. In einem Netz mit fünf Zitronen kann somit auch einmal ein Exemplar dabei sein, das nicht sattgelb ist. Diese heißen bei PENNY Bio-Helden und werden seit April 2016 unter der Marke Naturgut vermarktet.

„Wenn man eine Idee hat, muss man auch den Mut haben voranzugehen – auch auf die Gefahr hin, dass es Widerstände gibt.“Katja Becker, Beauftragte Qualitätsmanagement bei PENNY

Ganz schön mutig, so konsequent vorbei am gängigen Schönheitsideal zu agieren. Das hatte sich bis dahin keiner im deutschen Lebensmitteleinzelhandel getraut. Niemand im Discount oder Vollsortiment hatte dauerhaft Obst und Gemüse mit kleinen Macken im Sortiment. „Wenn man eine Idee hat, muss man auch den Mut haben voranzugehen – auch auf die Gefahr hin, dass es Widerstände gibt“, meint Becker.

Die größte Unbekannte bei diesem Projekt war die Reaktion der Verbraucher. Was ist, wenn sie die Bio-Helden links liegen lassen? „Um dieses Risiko kleinzuhalten, haben wir gleich zum Start versucht, den Verbrauchern intensiv zu erklären: Unsere Naturgut Bio-Helden sind eine Laune der Natur, aber in Geschmack und Qualität stehen sie optisch makellosen Exemplaren in nichts nach.“

Patricia Brunn, Bereichsleiterin Ware Discount Ultrafrische 1, fasst den Erfolg der Naturgut Bio-Helden zusammen: „Mit dem Vermarktungskonzept haben wir es geschafft, sowohl für die Natur als auch für unsere Erzeuger Gutes zu tun. Gleichzeitig fördern wir die Wertschätzung von Lebensmitteln. Wenn unsere Kunden dann auch noch gerne zugreifen und es ihnen schmeckt, dann haben wir alles richtig gemacht.“

Eine gute Kommunikation – das war der Schlüssel zum Erfolg. Seit dem ersten Verkaufstag greifen PENNY-Kunden verstärkt zu Naturgut Bio-Helden. Besonders beliebt ist Fruchtgemüse. Das Sortiment wird ständig erweitert: Zucchini, Champignons, Spargel, Trauben, Avocados. „Die Lieferanten kommen immer wieder mit neuen Produktideen auf uns zu“, erzählt Becker. Kein Wunder, denn die Bio-Bauern wissen: PENNY traut sich was!

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PENNY Tschechien

Bekenntnis
zur Heimat

Seit Herbst 2016 spielen für PENNY in Tschechien Produkte aus nationaler Herstellung eine noch größere Rolle. Der Discounter hat als erster Lebensmittelhändler entschieden, einheimische Erzeugnisse gesondert zu kennzeichnen. Grundlage ist eine Gesetzesnovelle, die die Kriterien für die Kennzeichnung tschechischer Lebensmittel festlegt.

Ob Milchprodukte, Fleisch oder Getränke – viele Verbraucher in Tschechien kaufen am liebsten Lebensmittel, die in ihrem Land produziert wurden. Aber welche Kriterien muss ein Produkt erfüllen, damit es als heimisches Erzeugnis gilt? Das hat das tschechische Landwirtschaftsministerium 2016 erstmals verbindlich im Rahmen einer Gesetzesreform festgelegt. Die Bestimmungen traten im Januar 2017 in Kraft. Lebensmittel, die aus nur einer Zutat bestehen, etwa Milch, müssen zu 100 Prozent aus Tschechien stammen, um die neu eingeführte Kennzeichnung „Česká Potravina“ (Tschechisches Lebensmittel) tragen zu dürfen. Bei Produkten, die aus mehreren Rohstoffen hergestellt wurden, müssen es mindestens 75 Prozent sein. Eine klare Regelung, die den Verbrauchern beim Einkauf eine verlässliche Orientierungshilfe gibt.

„Für PENNY Tschechien spielten Produkte aus lokaler Herstellung schon immer eine beträchtliche Rolle. Deshalb war uns die Kennzeichnung heimischer Erzeugnisse sehr wichtig. Wir begrüßen die Gesetzesänderung“, erläutert Espen Larsen, Geschäftsführer von PENNY Tschechien. Der Discounter, dessen Leitspruch ist: „Kaufen Sie schön tschechisch ein“, hatte den Ehrgeiz, der erste Lebensmittelhändler zu sein, der seinen Kunden eine große Auswahl entsprechend offiziell gekennzeichneter Produkte anbietet. Damit lässt sich im wettbewerbsintensiven tschechischen Lebensmittelhandel punkten.

In Gesprächen mit Lieferanten erreichte PENNY, dass manche Rezeptur verändert wurde oder Rohstoffe ausgetauscht wurden, um die strengen Regeln des Landwirtschaftsministeriums zu erfüllen. Dies war ein Wagnis, denn die Gesetzesänderung war im Herbst 2016 noch nicht in Kraft getreten. Die Hersteller hätten auch zunächst abwarten können, bis die Reform eine Weile in Kraft ist. Oder sie hätten aus Prinzip „Nein“ sagen können. Dann hätte sich PENNY um neue Lieferanten bemühen oder auf diese Artikel verzichten müssen.

„Česká Potravina“ bei PENNY

Schon im Vorfeld der Gesetzesänderung arbeitete PENNY präventiv mit den Lieferanten zusammen und konnte so bereits lange vor Inkrafttreten der Reform ein breites Sortiment an Lebensmitteln mit der Kennzeichnung „Česká Potravina“ präsentieren. Sieben von zehn der angebotenen Lebensmittel beim tschechischen PENNY sind echt tschechisch. Eine solche Auswahl bietet bis heute kein Mitbewerber. Auch gemessen am Umsatz liegt PENNY vorn. „Wir wollen den Anteil der Produkte aus nationaler Herstellung in den nächsten Jahren weiter steigern – „und das bei gleichbleibender Qualität“, kündigt Larsen an.

Anfangs musste PENNY in seinen 366 Filialen mit Regalwobblern in den Farben der tschechischen Landesflagge auf das neue Angebot aufmerksam machen. Denn die Hersteller begannen erst später, das offizielle Logo auch auf den Verpackungen abzubilden. Die PENNY-Kunden freuen sich jedenfalls über die Orientierungshilfe. Die mutige Entscheidung von Espen Larsen und seinem Team hat seither eine Welle in Bewegung gesetzt: Inzwischen ist es auch allen anderen Lebensmittelhändlern wichtig, möglichst viele Produkte als offizielle Erzeugnisse aus der Heimat zu kennzeichnen.

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toom schafft Transparenz

Hohe Hürden für
Natursteine

Die Zustände in chinesischen Steinbrüchen, aus denen ein Großteil der in Deutschland verkauften Natursteine stammt, sind oft alarmierend. toom überprüft als erste Baumarktkette gemeinsam mit Experten von Xertifix e.V. die gesamte Lieferkette.

Meterhohe Schneideräder fressen sich laut dröhnend durch Gesteinsblöcke, die Luft ist voller Staub, dazu sengende Hitze: Die Arbeit in chinesischen Steinbrüchen und Verarbeitungsbetrieben ist ein Knochenjob. Und sie ist gefährlich. Nach Beobachtung des Vereins Xertifix e.V., der die Missstände in der Natursteinproduktion seit Jahren beobachtet, tragen die Beschäftigten dennoch nur selten geeignete Arbeitsschutzausrüstung. Sie arbeiten unter widrigen Bedingungen ohne Atemschutz, Helm, Schutzbrille und Ohrenschützer. Ihre Füße stecken häufig in einfachen Schuhen oder Sandalen anstatt in Sicherheitsschuhen. In Indien sind die Beschäftigten teilweise sogar noch Kinder. „Die Arbeitsbedingungen sind alarmierend. Sie verstoßen oft nicht nur gegen internationale Standards, sondern auch gegen die lokale Gesetzgebung“, klagt Thomas Mura, Fachbereichsleiter Aktions- und Stammdatenmanagement sowie Projektmanager PRO PLANET bei toom.

Knapp 90 Prozent der Natursteine, die toom in seinen Märkten verkauft, stammen aus China. Vor allem Granit, Basalt und Porphyr – allesamt Materialien, die Gartenfreunde wegen ihrer großen Farb- und Formenvielfalt schätzen. „Als verantwortungsvoll handelndes Unternehmen sind wir in der Pflicht, uns für mehr Arbeitsschutz und gegen Kinderarbeit in Steinbrüchen einzusetzen“, betont Mura. Nur: Wie macht man das im Alleingang und als vergleichsweise kleiner Abnehmer von Natursteinen aus China? Der erste Schritt, so erläutert Kai Battenberg, Fachbereichsleiter Nachhaltige Ware bei toom, sei, Transparenz zu schaffen: „Wir müssen die Lieferkette von Natursteinen bis in den Steinbruch lückenlos verfolgen.“ Nur dann sei es möglich, die Produktionsstätten regelmäßig und auch unangekündigt zu überprüfen, ob sie soziale Standards einhalten und keine Kinder beschäftigen. 

toom ist mutig voranmarschiert. Die Baumarktkette hat gemeinsam mit den Experten von Xertifix e.V. als Erster in der Branche einen Prozess entwickelt, der für Transparenz in der Lieferkette sorgt. Seit 2016 sind die ersten von Xertifix zertifizierten Steine in den toom Baumärkten. „Jetzt können wir die Herkunft der Natursteine nachvollziehen und sicherstellen, dass die Produzenten Arbeitsschutzrichtlinien und Menschenrechte einhalten“, sagt Mura. Die Herausforderung bestand darin, die Betriebe zum Mitmachen zu bewegen – und die Lieferbeziehung beenden zu müssen, falls sie sich weigern. Denn für die toom-Manager war von Anfang an klar: Wer den Ansprüchen auf Dauer nicht gerecht wird, kommt als Geschäftspartner nicht infrage. Bereits 2014 hatte die REWE Group unter Federführung von toom eine Leitlinie für Natursteinerzeugnisse aufgesetzt, die die Anforderungen an die Lieferkette – vom Großhandel über die Steinverarbeitung bis zu den Steinbrüchen – genau definiert. Die Auditierung durch Xertifix e.V. war nun der nächste Schritt.

„Wir hoffen, dass viele Mitbewerber unserem Beispiel folgen und Natursteine nur von Lieferanten beziehen, die sich einem strengen Überprüfungsprozess stellen.“Thomas Mura, Fachbereichsleiter Aktions- und Stammdatenmanagement sowie Projektmanager PRO PLANET bei toom

Natursteine, deren Produzenten eine Reihe von zusätzlich zum Xertifix-Standard definierten Anforderungen erfüllen, erhalten das Xertifix PLUS-Label sowie das PRO PLANET-Label. „Bei Verstößen beenden wir die Lieferbeziehung und listen die Produkte aus“, betont Battenberg. Das ist schon geschehen – da ist toom konsequent.

Üblicherweise sind Pioniere nicht sonderlich begeistert, wenn ihre Leistungen kopiert werden. Das ist in diesem Fall anders: „Wir hoffen, dass viele Mitbewerber unserem Beispiel folgen und Natursteine nur von Lieferanten beziehen, die sich einem strengen Überprüfungsprozess stellen. Umso größer ist der Druck auf die Betriebe, die Arbeitsbedingungen zu verbessern“, sagt Mura.

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Adieu Plastiktüte

Beitrag zur
Müllvermeidung

REWE schaffte als erster deutscher Lebensmittelhändler 2016 die Plastiktüte ab. Auch PENNY listete sie aus und vermeidet zudem bei Bananenverpackungen Plastik. In Österreich haben BILLA, MERKUR, ADEG, BIPA und PENNY Anfang 2017 mit der Umstellung auf Permanent- oder Papiertüten begonnen.

Plastiktüten haben oft ein kurzes Leben. Eine Stunde vielleicht. Oder zwei. Los geht es an der Ladenkasse. Da übernehmen sie ihre Aufgabe als Transportmittel für die Einkäufe. Bald darauf, beim Verbraucher zu Hause, ist der Job getan und sie landen im Abfall. Oder, wenn es gut läuft, in einer Schublade – und dürfen dort auf weitere Verwendung hoffen. Als Tragebeutel oder als Mülltüte. Aber auch dann währt ihr Dasein nicht lange. Einerseits.

Andererseits verschwinden sie nie so ganz. Plastik ist biologisch praktisch nicht abbaubar. Deshalb können Kunststofftüten die Umwelt jahrhundertelang belasten. Vor allem die Meere, wo ein Großteil der Plastikabfälle landet.

Dagegen ließe sich etwas unternehmen – nämlich keine Tragetaschen aus Plastik mehr abzugeben. In den REWE-Märkten gehen pro Jahr 140 Millionen Stück über den Ladentisch, bei PENNY sind es etwa 62 Millionen Exemplare. Bei BILLA, MERKUR und PENNY in Österreich sind es 28 Millionen Tüten pro Jahr. Aber einfach auslisten und stattdessen nur noch mehrfach verwendbare Baumwolltragetaschen, Papiertüten oder Kartons anbieten? Das traute sich lange Zeit niemand im Lebensmittelhandel. Aus Sorge, die Kunden zu verärgern. REWE wollte es genau wissen. Vielleicht würden es die Verbraucher sogar gut finden, auf die vertrauten Tragebeutel aus Kunststoff zu verzichten und so einen Beitrag zum Schutz der Natur zu leisten?

REWE testete. Drei Monate wurden mehr als 130 Märkte in Schleswig-Holstein zur „Plastiktüten-freien Zone“. Etwa 1.000 Kunden wurden gefragt: Was halten Sie von dieser Aktion? Das Ergebnis war eindeutig, denn eine deutliche Mehrheit begrüßte den Verzicht auf Tragetaschen aus Plastik und nutzte ebenso gerne die angebotenen Alternativen aus Papier oder Baumwolle. Selbst Verbraucher, denen Nachhaltigkeitsthemen nicht besonders wichtig sind, lehnten die Aktion nicht ab.

Zum 1. Juni 2016 setzte REWE ein Zeichen für den Ressourcen- und Gewässerschutz und listete Plastiktüten in allen REWE-Märkten und auch beim REWE Lieferservice aus. Als erster Lebensmittelhändler in Deutschland. Restbestände wurden noch verkauft, danach war Schluss. „Das war ein logischer und konsequenter Schritt in unserer Nachhaltigkeitsstrategie“, begründet Lionel Souque, im Vorstand der REWE Group unter anderem verantwortlich für mehr als 3.000 REWE-Märkte in Deutschland. Der Discounter PENNY stoppte Anfang Dezember den Bezug von Plastiktüten. Danach begann in den 2.150 Märkten in Deutschland der Abverkauf. Kunden, die die limitierte Günter Kastenfrosch-Version der PENNY-Permanenttragetasche aus Recyclingmaterial zum Einkauf mitbringen, werden mit einem Rabatt von zehn Cent auf den Einkauf belohnt. Weitere zehn Cent spendet PENNY zum Beispiel an Vereine in der Kinder- und Jugendförderung.

„Uns ist bewusst, dass die Abschaffung der Plastiktüte ein wichtiger, aber nur ein erster Schritt zur Reduzierung von Plastikmüll sein kann.“Lionel Souque, Vorstand REWE Group

Auch in Österreich haben bei BILLA, MERKUR, PENNY und ADEG die Plastiksackerl ausgedient. Anfang 2017 startete dort die Umstellung von Plastik- auf Permanent- und Papier-Tragetaschen.

Aktionen mit Signalwirkung. Inzwischen geben auch andere große Handelsketten keine Tragetaschen aus Kunststoff mehr ab. Zum Wohl der Umwelt. „Uns ist bewusst, dass die Abschaffung der Plastiktüte ein wichtiger, aber nur ein erster Schritt zur Reduzierung von Plastikmüll sein kann“, betont Souque. Der Weg ist weit. Aber schon im Frühjahr 2017 haben REWE und PENNY weitere Schritte getan. Sie verkaufen seitdem testweise Bio-Avocados und Bio-Süßkartoffeln ohne Umverpackungen und Etiketten. Die Beschriftung erfolgt per Lasertechnik an der äußeren Schalenschicht. PENNY bietet zudem nur noch Bananen an, die nicht in Folie eingeschweißt sind.

Adieu Plastiktüte heißt es seit März 2017 auch bei DER Touristik. Seitdem geben die rund 500 DER Reisebüros in Deutschland nur noch Tragetaschen aus Papier oder Recyclingmaterial aus – oder Verwandlungstragetaschen zum Zusammenfalten.

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REWE-Abholservice

Online bestellen
und selbst abholen

REWE etabliert neben dem klassischen Markt und dem Lieferservice einen Abholservice und bietet so ein erweitertes Einkaufsangebot. 

Lebensmittel kauft man im Markt und trägt sie heim. Oder man bestellt sie online und lässt sie sich nach Hause liefern. So weit, so gut. Aber gibt es nicht vielleicht eine Alternative, die aus Sicht des Kunden das Beste aus beiden Einkaufswelten kombiniert? Und die gleichzeitig Märkte und Kaufleute in die Online-Welt mitnimmt? Auch auf diese Frage hat REWE eine Antwort: der Abholservice. „Der Kunde bestellt bequem online und holt die Waren innerhalb eines von ihm gewählten Zeitfensters bei einem Abholservice-Markt in seiner Nähe ab“, erläutert Gero Hennesen, Projektleiter bei REWE Digital Operations. Im Herbst vergangenen Jahres eröffnete REWE in Gießen und Hamburg die ersten Standorte – und rollt das Konzept in 2017 sukzessive weiter aus. Zunächst in bestehenden Märkten, immer häufiger aber auch bei neuen Projekten. Kein anderer Lebensmittelhändler setzt die Idee des Abholservice so konsequent und flächendeckend um.

Schon 2013 hatte REWE mit DRIVE-Standorten erste Schritte in Richtung Abholservice unternommen. In kleinem Maßstab, an zwölf ausgesuchten Standorten über das Bundesgebiet verteilt. Doch die Zeit war noch nicht reif.

Konzept für mittelgroße und kleine Städte

Mit dem Abholservice geht REWE nun mit überarbeitetem Konzept in die Fläche und bietet die Abholung an immer mehr Standorten an. Neben Metropolen wie Berlin und Hamburg, legt REWE dabei einen Schwerpunkt auf mittelgroße und kleine Städte. Und damit auf Regionen, die der Lieferservice bisher noch nicht abdeckt. „Der typische Kunde des Abholservice pendelt zwischen Wohnort im Grünen und Arbeitsplatz in der Stadt. Sein Zeitbudget ist knapp, deshalb erledigt er den Einkauf gerne im Vorbeifahren auf dem Weg nach Hause“, sagt Projektleiter Gero Hennesen. Im Idealfall dauert das Einsammeln der Einkäufe fünf Minuten: Auf reservierten Parklätzen parken. Klingeln. Bestellung entgegennehmen. Wie gewohnt mit Bargeld, EC- oder Kreditkarte bezahlen. Einladen und abfahren. Auch der Online-Einkauf geht schnell: Leicht verständliche Suchfunktionen helfen bei der Navigation durch das mehr als 10.000 Produkte umfassende Sortiment, darunter Tiefkühlwaren, frisches Obst und Gemüse, Fleisch- und Wurstwaren sowie Molkereiprodukte. Wer den Service einmal genutzt hat, wird schnell zum Stammkunden. Wenn der Standort stimmt, ist der Abholservice für Märkte und Kaufleute eine Chance, sich mit einer neuen Dienstleistung zu profilieren. Das verlangt Offenheit gegenüber Neuem. Aber die Kunden werden es honorieren – das zeigen die ersten Erfahrungen.

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Ja! Natürlich

Reis aus
Österreich

Reisanbau in Österreich war lange Zeit undenkbar. Die Marke Ja! Natürlich hat es ausprobiert und verkaufte 2016 erstmals bei BILLA und MERKUR Reis der Sorten „Roter Seewinkler“ und „Schwarzer Seewinkler“ aus dem Burgenland.

Im Sommer locken viele Sonnenstunden, wenig Regen und ein verlässlicher Wind: die Nationalparkregion Neusiedler See – Seewinkel ist ein begehrtes Ziel für Segler und Surfer. Auch Weinbauern schätzen das besondere Klima dieser Region. „Dort könnte man auch Reis anbauen“, dachte sich Andreas Steidl, Geschäftsführer Ja! Natürlich, vor einigen Jahren.

Reisanbau in Österreich? Eine verrückte Idee. Wo doch schon in klassischen Anbauregionen in Asien oder auch Italien viele günstige Umstände zusammenkommen müssen, damit die Ernte erfolgreich ausfällt. „Ja, das war ein ungewöhnlicher Gedanke“, räumt Steidl ein. Die letzten Versuche des Reisanbaus waren vor mehr als einem halben Jahrhundert fruchtlos im ausgetrockneten Ufersand des Neusiedler Sees verlaufen. „Aber man muss auch mal den Mut haben, ausgetretene Pfade zu verlassen“, betont der REWE Group-Manager. Sein Ziel: ein hochwertiger, nachhaltig produzierter Reis.

Der nördlichste Reis der Welt

Wie das so ist mit einer vermeintlich „verrückten“ Idee: Sie benötigt Menschen, die an sie glauben, sonst bleibt sie ein Hirngespinst. Steidl fand Verbündete in Erwin Unger und Erich Leyrer, zwei Bio-Bauern aus dem Burgenland. Sie wagten sich daran, den „nördlichsten Reis der Welt“ anzubauen. Ihr größter Feind ist nicht etwa das Wetter. Sechs Monate mit Durchschnittstemperaturen von 18 Grad, wie sie für den Reisanbau nötig sind, kommen in der Nationalparkregion an der Grenze zu Ungarn leicht zusammen. Ihr größter Feind ist das Unkraut. Reisbauern auf chinesischen Terrassenfeldern oder in der italienischen Po-Ebene wehren sich dagegen mit einer Wasserflutung, um das Wachstum des Unkrauts zu verhindern. Aber das funktioniert in der trockenen Region am Neusiedler See nicht. Leyrer und seine Mitarbeiter setzen stattdessen auf die mühsame Variante und hacken das Unkraut in Hunderten Stunden Handarbeit aus dem Boden. Nachbar Unger probiert es mit moderner Technik – seine Pflanzen werden mittels kameragesteuerter Harke vom Beikraut befreit. So werden die Bio-Bauern dem Wildwuchs Herr – natürlich ohne chemisch-synthetische Spritzmittel und Kunstdünger.

Ausprobieren, prüfen, verwerfen, korrigieren: Neues schaffen ist ein mühsamer Prozess. „Und das Risiko zu scheitern ist immer dabei“, betont Steidl. Beim Reisanbau in Österreich hat sich die Mühe gelohnt. Die ersten Säcke Vollkornreis der Sorten „Roter Seewinkler“ und „Schwarzer Seewinkler“, die unter der Biomarke Ja! Natürlich vertrieben werden, waren im Nu ausverkauft. Mehr als 6.000 Kilogramm haben die Bauern im vergangenen Herbst eingefahren – eine stolze Ausbeute. Jetzt geht es darum, den Trockenanbau weiter zu professionalisieren und schließlich auch wirtschaftlich zu machen. Neues zu entwickeln, benötigt Geduld und Durchhaltevermögen. Und verrückte Ideen. Aber die gibt es nach dem Verständnis von Andreas Steidl eigentlich gar nicht: „Ideen sind nur dann schlecht, wenn man sie nicht äußert.“

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